rss
0

Камень преткновения предпринимателя: Продолжать «тянуть лямку», или передать управление “наемникам”.


kamen-pretknoveniya

Каждый предприниматель, создавая бизнес, не задумывается о том, что ждет его впереди. Та идея, которая возникла в его голове, требует немедленного выхода.

И для ее реализации он начинает что-то создавать, привлекает ресурсы, нанимает людей, заключает договора, налаживает связи и т.д. Если идея успешная, и предприниматель прикладывает достаточно усилий, бизнес растет и развивается.

Это очень интересный и творческий процесс – создание и развитие бизнеса. Ведь каждое новое решение, это, фактически, бизнес-изобретение. А предприниматель – настоящий изобретатель. К сожалению, никто на этот процесс с такой точки зрения не смотрит. А ведь это – именно так.

И пока в компании есть свобода для творчества первого лица: захватывать новые рынки, внедрять инновации, расширяться, все это вдохновляет владельца на новые достижения. Если же все эти процессы – вчерашний день: бизнес работает со стабильной прибыльностью и ростом, рыночная ниша (или доля рынка) захвачена, то наступает рутина.

Владелец бизнеса начинает тяготиться своим положением. Его не привлекает решение текущих задач оперативного управления. Ведь даже в самом понятии “предприниматель” заложен главный принцип такого человека: улучшать, предпринимать, прилагать значительные усилия для достижения цели, строить что-то новое.

Другой вариант: владелец сталкивается с тем, что бизнес растет, развивается, требует от него знаний, умений, навыков, которых у него нет. И у предпринимателя возникает «спасительная» идея: нанять человека, который вместо него упорядочит, отстроит весь процесс, и снимет с него этот груз.

Именно в такие моменты и приходит желание:  передать оперативное управление наемным ТОП-менеджерам, а самому заняться чем-то новым (создать новый бизнес, стать инвестором, поменять сферу деятельности). Что же здесь сложного? Казалось бы, есть люди на свои постах. Завтра издал приказ, назначил вместо себя главного, передал полномочия и все. Однако, только со стороны кажется, что передать бизнес в управление – простое и легкое дело.

К сожалению, не все так просто. И не многим это удается сделать, так как процесс передачи управления сопряжен со множеством рисков, и на пути встречается масса подводных камней.

На самом деле, на первое лицо в компании завязано масса процессов. Владелец с корнями вростает в свой бизнес. Да и на 100% отойти от ведения бизнеса, в большинстве случаев, никто не может.

Все равно у владельца компании остается роль мозгового центра, который принимает стратегические решения. Ведь только он знает первоначальный замысел компании, и имеет видение ее долгосрочного развития. Также в функции владельца входит вдохновление людей на новые подвиги и свершения

Вот история успешного предпринимателя Александра Бориса, владельца рекламно-производственной компании «Bitline» (производство идентики, вывесок, символов знаков). Прошло уже больше года, как он успешно передал управление компанией наемному директору.

В первый раз идея отойти от оперативного управления возникла у него  в 2007 году. В компании на тот момент работало 25 человек. Вместе с партнером он почувствовал, что у них уже не хватает времени и сил справляться со всеми вопросами и проблемами, которые возникают на производстве, в продажах. Компания была не структурирована и бизнес процессы не были налажены. Вот как описывает ситуацию

Александр:

У меня не было представления о том, как должно осуществляться управление, а также я не знал, что я должен передавать. У меня была иллюзия, что я сейчас найду хорошего директора, который придет и все мне организует.

Сейчас я даже не уверен, что существуют такие директора, которые готовы прийти в такую «кашу», навести порядок и потом управлять компанией.

Такой подход может привести к серьезному ухудшению ситуации в компании.

Анатолий Тельбух. Владелец компании «ТСО» (Производство и продажа школьной мебели и досок г. Киев)

К ухудшенияю ситуации , или даже краху компании, приводит желание владельца найти “палочку-выручалочку” в лице директора. И самому устраниться от дел. Это называется – безответственная точка зрения владельца. Владелец неизбежно вернется к оперативному управлению, и как правило на более низком уровне показателей организации, чем до передачи управления.

Какие мотивы движут других владельцев компаний передавать оперативное управление.

Ваче Давтян. Владелец компании «Промкабель-Электрика» (оптовые продажи электротехнической продукции  г. Киев).

Осознание, что ты уже стал тормозом на пути развития компании. Что старые методы не работают. Что компании застряла в той модели, которая раньше обеспечивала успех, а сейчас неэффективна.

Елена Репа. Владелица компании «Славтрейд Браво» (сеть продовольственных супермаркетов в г. Славинск. Донецкая область)

Двигаться еще быстрей , расширяться, открывать новые направления и выводить на новый уровень компании.

Самый важный урок, который вынес Александр, и который помог ему осуществить задуманное: нельзя передать то, что не существует.  Нельзя передать пост, которого нет. Если в компании нет четкой организационной структуры, досконально прописанных обязанностей и обозначенных зон ответственности директора, нет прописанных и работающих бизнес-процессов, то и передавать нечего.

Таким образом, рецепт передачи оперативного управления таков: сначала сам владелец компании отстраивает ее так, чтобы она работала как часы, и только потом передает управление компанией.

Анатолий Тельбух о том, что должно работать в компании, прежде чем передавать ее в управление:

  1.  Прежде всего, это должен быть стабильно работающий бизнес.
  2. Слаженная команда.
  3. Система оценки ключевых показателей деятельности организации, и персонала.
  4.  Анализ деятельности только на основании ключевых показателей.
  5.  Комплексная система объективной оценки результатов труда персонала, и система мотивации на их основе.
  6. Система управления и планирования финансами
  7. Система координации текущей деятельности
  8. Система планирования с контроля реализации планов.

  Однако, кроме отстроенных бизнес-процессов, должен быть еще и человек, который подходит на пост директора. Самое важное качество для него, по мнению Александра, – способность быть причиной, а не следствием. То есть наличие ответственности за свое дело.

Методом проб и ошибок Александр пришел к решению «выращивать» директора внутри компании. И здесь возникает вопрос: где найти человека, на которому можно передать свои полномочия?

awesome_v3_jpg

Ваче Давтян

Лучше всего взрастить в компании. Чтобы он впитал бы корпоративную культуру и знал бы все нюансы изнутри.

Анатолий Тельбух

Мой опыт: для малого бизнеса – выращивать. Преемнику нужно впитать культуру организации, жить этим.

Елена Репа

Это может быть и новый человек с большим опытом в такой сфере, но у меня это выросший человек в компании. Он прошел практически все департаменты компании, и знает этот непростой бизнес. Прежде чем стать директором – много узнал и внедрил, будучи на других должностях в компании 

Именно так поступил и Александр, за полтора года последовательно повышая в должности перспективную сотрудницу компании. Вот его осознание по поводу того, что может быть камнем преткновения при повышении в должности перспективного сотрудника:

Человек может согласится занять пост, однако, если он внутреннего согласия не дал, то работа заваливается. И таким образом, он предает себя и человека, который ему доверился.

Елена Репа о том, какими качествами должен обладать человек, которого стоит «выращивать»:

Нужно обратить внимание на то, как выбранный кандидат:

– говорит о компании;

– разделяет ли цель компании;

– как относится к людям;

– на что он нацелен как человек. 

Что еще, по мнению владельцев, может помешать передаче управления, какие есть рекомендации:

Ваче Давтян

Самое сложное – действительно передать управление, очертить рамки полномочий и не вмешиваться работу ТОП-ов. А это крайне сложно, если собственник сохранил свой кабинет и придерживается прежнего графика работы. И когда утром он приходит туда, куда он приходил многие годы как руководитель, то невольно начинает вмешиваться в работу компании и отдавать приказания. Поэтому собственнику необходимо, после передачи дел, создать новое рабочее место вне компании. Переехать туда и приезжать в компанию не чаще, чем 1 раз в неделю. Хотя бы первые полгода.

Благодаря тому, что Александр Борис прошел этот сложный путь, у него появились время и возможности для того, чтобы задуматься над стратегией развития компании. Ему начали приходить в голову совершенно новые идеи о том, как компании расти и развиваться.

Сейчас он занят запуском нового проекта. Это – совершенно новое направление в развитии рынка, на котором он работает.

Как вы понимаете, просто отойти от операционного управления и считать прибыль, не получится. Что же нужно делать владельцу, чтобы компания продолжала успешно расти и развиваться, не отнимая у него время на решение  рутинных задач?

Ваче Давтян

Собственник должен сохранить за собой функции стратега и генератора идей. Но у ТОП-ов должно быть право вето. Если они с не согласны с какой-либо идеей, собственник не имеет право настаивать на ее реализации Нужно особое внимание уделять коммуникации. Когда собственник и ТОП-ы по-разному понимают одни и те же слова. Важен глоссарий – что означает то или иное слово или предложение. Расписывать все по SMART-у. Тогда будет очень конкретно понятно, о чем идет речь, кто ответственный и что будет реализовано.

Анатолий Тельбух

У владельца должна быть хорошая, достижимая стратегиея развития. Очень важна координация деятельности и   хорошая обратная связь с директором. Четкое понимание директором его области ответственности. Важно, чтобы собственник и директор одинаково понимали – каковы ожидаемые результаты работы компании.

Осознанный переход от оперативного управления к стратегическому, занял у Александра более двух лет. Сколько времени занял такой переход у других владельцев?

Ваче Давтян

В целом больше года на то, чтобы ментально  переключиться. И понять свою роль и роли топ-ов

Елена Репа

Вот уже почти год )) И мы уже на финишной прямой в этом 

Стоит ли «овчинка выделки». Ведь путь, который нужно пройти предпринимателю, чтобы отойти от рутины и заниматься новыми делами кажется бесконечным, а задачи на этом пути – не подъемными. Александр считает, что стоит. Ведь сейчас он тратит 2-3 дня на управление собственным бизнесом и может себе позволить отсутствовать в стране месяц и более.

Сколько времени сейчас тратят другие предприниматели на управление собственным бизнесом?

Елена Репа

Я каждый день на работе. Но на управление тремя компаниями, уходит около четырех часов в день.  Остальное время – это встречи и планы на будущее ))!!! 

Анатолий Тельбух

В неделю – 3-4 часа чистого времени. В месяц -2-3 полных дня. Плюс (при растущих показателях) могу оставить компанию на 2-3 месяца

Как гласит мудрость, большая дорога начинается с первого шага.  Если вас «заела» рутина, вы хотите перестать тушить пожару, затыкать собой все дыры и стать настоящим владельцем бизнеса, сделайте его. Пройдите весь путь от начала до конца, ведь это – еще одно увлекательное приключение. Чем раньше вы на него станете, тем быстрее пройдете этот путь. И призами для вас станут новые возможности для развития и роста.

Валерий Пожидаев

Владелец компании «Компас Пожидаева». Консультант по подбору тренеров, и проведению тендеров на тренинги и консалтинг.

P.S. Очень инетерсные ответы на вопросы дал Александр Кардаков. Выношу их в отдельный пост:

Александр Кардаков о передаче оперативного управления наемным менеджерам

 

 

 

 

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями!
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Comments